Hay tres formas fundamentales de organización empresarial:
-La propiedad individual
-La sociedad colectiva
- La sociedad anónima.
Una empresa de propiedad individual es aquella que es propiedad de un individuo, que lógicamente tiene pleno derecho a recibir los beneficios que genere el negocio y es totalmente responsable de las perdidas en que incurre.La propiedad individual es la forma más simple de establecer un negocio. Aunque la propiedad individual es simple y flexible, tiene serios inconvenientes, pues la capacidad financiera y de trabajo de una persona es limitada.Una empresa de propiedad colectiva es aquella cuyos propietarios son un número reducido de personas que participan conjuntamente en los beneficios.Las teorías de la organización se basan en análisis del comportamiento de los distintos individuos y colectivos que integran la empresa. En la gran empresa se observa una disociación entre la propiedad – en manos de los accionistas – y los que controlan efectivamente, el equipo directivo. Además, con frecuencia, el equipo directivo delega la gestión de algunas de las actividades de la empresa en unidades con poder autónomo de decisión, como son las divisiones.El comportamiento de la empresa se convierte en el resultado de las previsiones de grupos con poder ejecutivo y objetivos distintos. Bajo este modelo, la empresa no responde a un criterio único, sino que este será el resultado de un proceso de negociación desarrollado en el seno de la empresa.
lunes, 24 de mayo de 2010
Estructura y procesos de la organización
Actualmente estamos en medio de procesos de transformación tecnológica que pueden tener tanto alcance como la revolución industrial. Algunos de los elementos propulsores de esta transformación son de índole económica, otros social y otros tecnológica. Esta situación nos demanda analizar nuevamente las ventajas estratégicas de la empresa, a fin de lograr un mejor conocimiento de la capacidad de la misma para crear valor y detectar los riesgos que debe enfrentar para lograr sus metas.
Un buen análisis estratégico contempla el entorno, los productos y los clientes. El entorno es el punto de encuentro de fuerzas socioculturales, económicas y tecnológicas que al cambiar constantemente, como resultado de la dinámica tiempo-espacio, pueden limitar el éxito de la gestión empresarial.
Los productos resultantes, ya sean bienes y/o servicios, deben apoyarse en estudios que tomen en consideración tanto los intereses particulares de la empresa como las tendencias entre la clientela potencial o las características del mercado meta. Cabe resaltar en este punto que en un futuro cercano las empresas trabajarán juntamente con los abastecedores y los clientes, a fin de añadir valor a sus productos.
La calidad ya no será un objetivo sino un supuesto, y el interés se centrará en la conveniencia. Este tipo de coordinación entre clientes, abastecedores y empresas se facilitará por la existencia de procesos integrados que cuenten con acceso directo a la información.
El análisis de los procesos facilita la mejor compresión del flujo de actividades, que incluyen la administración, la toma de decisiones y los recursos disponibles. De esta manera, el análisis del desempeño lleva a apreciar los resultados alcanzados por medio de las actividades de la empresa. Entonces, sobre la base de lo anterior, hay que establecer objetivos estratégicos como la búsqueda de nuevas fuentes de ingresos, la expansión geográfica, la introducción de innovaciones y el mantenimiento del liderazgo en el mercado,
De esta manera se llega a la conclusión de que la integración de los procesos de la empresa es uno de los factores clave. El logro de esta integración implica articular los procesos por encima de los límites organizacionales y funcionales, con el objeto de facilitar ventajas competitivas; llevar a cabo una reorganización interna y una revisión de la contabilidad de costos; asignar los recursos a productos de éxito; crear un clima favorable al cambio continuo; adelantarse a la demanda y la competencia. El resultado es una estructura de gestión orientada hacia el cliente, con sistemas de información formalmente unidos a los procesos.
El logro de lo anterior se apoya en la implementación de un nuevo enfoque tanto de la estructura como de los procesos mismos de la organización. La estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. De igual manera, debe ser un reflejo de la jerarquía de autoridad con que cuenta la empresa y responder a las condiciones dentro de las cuales se encuentra inmersa. El diseño adecuado de la estructura organizacional, de sus mecanismos integradores y de control, contribuye a mejorar la competitividad de la empresa. De hecho, las empresas más productivas son aquellas altamente innovadoras y con una estructura organizacional que facilita la aplicación exitosa de las habilidades de sus colaboradores. Sin embargo, la estructura organizacional por sí sola no crea ventajas competitivas. Estas se crean cuando existe una verdadera concordancia entre la estrategia empresarial, la cultura y la estructura
Un buen análisis estratégico contempla el entorno, los productos y los clientes. El entorno es el punto de encuentro de fuerzas socioculturales, económicas y tecnológicas que al cambiar constantemente, como resultado de la dinámica tiempo-espacio, pueden limitar el éxito de la gestión empresarial.
Los productos resultantes, ya sean bienes y/o servicios, deben apoyarse en estudios que tomen en consideración tanto los intereses particulares de la empresa como las tendencias entre la clientela potencial o las características del mercado meta. Cabe resaltar en este punto que en un futuro cercano las empresas trabajarán juntamente con los abastecedores y los clientes, a fin de añadir valor a sus productos.
La calidad ya no será un objetivo sino un supuesto, y el interés se centrará en la conveniencia. Este tipo de coordinación entre clientes, abastecedores y empresas se facilitará por la existencia de procesos integrados que cuenten con acceso directo a la información.
El análisis de los procesos facilita la mejor compresión del flujo de actividades, que incluyen la administración, la toma de decisiones y los recursos disponibles. De esta manera, el análisis del desempeño lleva a apreciar los resultados alcanzados por medio de las actividades de la empresa. Entonces, sobre la base de lo anterior, hay que establecer objetivos estratégicos como la búsqueda de nuevas fuentes de ingresos, la expansión geográfica, la introducción de innovaciones y el mantenimiento del liderazgo en el mercado,
De esta manera se llega a la conclusión de que la integración de los procesos de la empresa es uno de los factores clave. El logro de esta integración implica articular los procesos por encima de los límites organizacionales y funcionales, con el objeto de facilitar ventajas competitivas; llevar a cabo una reorganización interna y una revisión de la contabilidad de costos; asignar los recursos a productos de éxito; crear un clima favorable al cambio continuo; adelantarse a la demanda y la competencia. El resultado es una estructura de gestión orientada hacia el cliente, con sistemas de información formalmente unidos a los procesos.
El logro de lo anterior se apoya en la implementación de un nuevo enfoque tanto de la estructura como de los procesos mismos de la organización. La estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. De igual manera, debe ser un reflejo de la jerarquía de autoridad con que cuenta la empresa y responder a las condiciones dentro de las cuales se encuentra inmersa. El diseño adecuado de la estructura organizacional, de sus mecanismos integradores y de control, contribuye a mejorar la competitividad de la empresa. De hecho, las empresas más productivas son aquellas altamente innovadoras y con una estructura organizacional que facilita la aplicación exitosa de las habilidades de sus colaboradores. Sin embargo, la estructura organizacional por sí sola no crea ventajas competitivas. Estas se crean cuando existe una verdadera concordancia entre la estrategia empresarial, la cultura y la estructura
Por Carmen Quintero Russo
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION
La estructura de la organización es la infraestructura con la que llevará adelante sus actividades. Lo que permita esa estructura es lo que se podrá lograr con relativamente poco esfurzo. Las actividades que vayan en contra de la estructura, serán complicadas y trabajosas de llevar adelante. El tema fundamental es cómo definen la comunicación y la jerarquía, que permiten y que restringen en la forma de intercambiar información y responsabilidades.
ORGANIZACION POR TAREAS
La estructura tradicional es la "Organización por Tareas". Esto consiste en analizar las tareas que se realizan dentro de la organización y aglutinar tareas semejantes o relacionadas en unidades organizativas coherentes de forma de maximizar el aprovechamiento de los recursos humanos y materiales, en una estructura estable, clara y sencilla. A cada funcionario le queda muy claro su función dentro del área y su línea jerárquica y de mando.
Esta es la forma de organización más conocida, sin embargo tiene sus inconvenientes.
Uno de los grandes problemas es que los procesos realizados dentro de la organización no siempre están restringidos a una única área, sino que generalmente esos procesos exigen la coordinación de varias áreas para un objetivo común. Estos procesos son difíciles de seguir a través de diferentes áreas, y se mueven lentamente en la organización (como los expedientes). Por otra parte es difícil asignar responsabilidades por esos procesos, cuando falla, cuando las cosas no van como debieran, ¿De quién es la responsabilidad?
Estas estructuras definen mecanismos de organización jerárquica que muchas veces promueven el flujo de comunicación de datos "solo por la línea de mando o jerárquica". Esto implica que si un funcionario de un área, escalafonariamente bajo, debe comunicarse con un par de otra área, la comunicación oficial debe pasar necesariamente por el superior y así sucesivamente hasta llegar a niveles comunes de ambas áreas y de igual jerarquía para que luego baje por toda la estructura hasta llegar al destinatario. Si bien esto parece jocoso, en ocasiones es la realidad en muchas organizaciones grandes, el funcionario se puede saltear algunos pasos mediante comunicaciones informales, pero ante una comunicación formal se deben seguir las líneas jerárquicas. Esta es una de las fuentes de generación de cuellos de botella, al sobrecargar a los gerentes de tareas administrativas que no deberían ni ver, y problemas que se deberían resolver al más bajo nivel posible.
ORGANIZACION POR OBJETOS
En este caso cada unidad organizativa está encargada de un objeto importante para la organización, para nuestro caso del área de informática serán sistemas específicos. En una organización industrial sería un producto o una línea de productos.
La idea con esta estructura es que hay un equipo que realiza todas las funciones para (por ejemplo) el sistema de sueldos. Este equipo de personas desarrolla, mantiene y opera el sistema de sueldos y no lo hace ninguna otra persona de fuera de este equipo.
Este tipo de organización tiene sus ventajas y desventajas. Las ventajas es que se tiene un equipo muy experto en el área que se maneja (por ejemplo sueldos) y este equipo es rápido en llevar adelante cambios para actualizar los sistemas. Si tengo implantaciones de mucha urgencia y no tengo tiempo para realizar capacitación en tecnologías muy nuevas o volátiles, probablemente sin querer me encuentre con algunos objetos dentro de mi organización, disponiendo de un pequeño equipo "que son los que saben..." sobre este tema.
Pero hay desperdicios de recursos, debo tener programadores para cada objeto y que bajo este esquema no se comparten. Esto de no compartir los desarrolladores, fomenta que no se preocupen por documentar pues "lo tienen todo en la cabeza..." pero cuando ese programador falta, no hay quién pueda con ese sistema. Esto le puede dar una posición muy fuerte al o a los programadores de turno en ciertas situaciones conflictivas, con respecto a la organización.
En organizaciones industriales tengo técnicamente fábricas en paralelo para cada línea de productos y eso no fomenta el reutilización de infraestructura ni técnicos.
Es muy raro que la organización tome una estructura por objetos en forma premeditada, a no ser que sea un producto muy importante. En general es el resultado de una falta de planificación de recursos materiales y humanos, o de situaciones de emergencia.
Lo que se encuentra es estructuras híbridas donde la mayor parte de la organización es de tipo jerárquico y algunas funciones son organizadas por objetos.
ORGANIZACION POR PROYECTOS
Esta organización trata de obtener lo mejor de los dos mundos anteriores. Tener una segmentación por tareas para maximizar la utilización de los recursos y la estandarización de las metodologías, y al mismo tiempo tener una alineación con los objetos, en nuestro caso "proyectos" para una rápida adaptación al cambio y velocidad de respuesta.
La idea es que cada proyecto está liderado por un jefe de proyecto. Este se encarga de coordinar los recursos para llevar adelante el proyecto, reclutando horas/hombre de las áreas funcionales. Cada área funcional también tiene un jefe, que se encarga de determinar las normas de trabajo para su área. Las personas que trabajan dentro del proyecto tienen ahora dos jefes, uno con incumbencia en los temas relacionados con el proyecto, y otro sobre las normas de desempeño y calidad de trabajo de su área funcional. Esto permite una gran flexibilidad a la organización para adaptarse rápidamente a cualquier nuevo proyecto.
La desventaja es que exige personal maduro, que tenga claro su área de incumbencia, que sepa diferenciar las responsabilidades de cada persona en el equipo, pues de lo contrario habrá muchas ambigüedades en las órdenes de trabajo del proyecto, y potenciales rivalidades entre los jefes.
Las empresas más modernas utilizan este tipo de organización para sus proyectos informáticos. Como ejemplo, las consultoras típicamente usan la organización por proyectos para maximizar la utilización de sus recursos entre sus múltiples clientes, y mantener alta flexibilidad en la dinámica de los proyectos.
Estos modelos de organización son solo estereotipos que no son exclusivos del área de informática. Estas mismas estructuras se ven en empresas de servicios e industriales. En la realidad, muchas veces se dan situaciones mixtas donde ciertas áreas es organizan de una manera y otras de otra, por diferentes causas, a veces por necesidad, por restricciones de tiempo y recursos, otras por restricciones relativas a las personas, o por falta de planificación.
Es responsabilidad de los jefes de área, y/o de la Dirección, determinar si cierta organización es la mejor posible, o si hay otra solución más adecuada.
www.las torres.org
ORGANIZACION POR TAREAS
La estructura tradicional es la "Organización por Tareas". Esto consiste en analizar las tareas que se realizan dentro de la organización y aglutinar tareas semejantes o relacionadas en unidades organizativas coherentes de forma de maximizar el aprovechamiento de los recursos humanos y materiales, en una estructura estable, clara y sencilla. A cada funcionario le queda muy claro su función dentro del área y su línea jerárquica y de mando.
Esta es la forma de organización más conocida, sin embargo tiene sus inconvenientes.
Uno de los grandes problemas es que los procesos realizados dentro de la organización no siempre están restringidos a una única área, sino que generalmente esos procesos exigen la coordinación de varias áreas para un objetivo común. Estos procesos son difíciles de seguir a través de diferentes áreas, y se mueven lentamente en la organización (como los expedientes). Por otra parte es difícil asignar responsabilidades por esos procesos, cuando falla, cuando las cosas no van como debieran, ¿De quién es la responsabilidad?
Estas estructuras definen mecanismos de organización jerárquica que muchas veces promueven el flujo de comunicación de datos "solo por la línea de mando o jerárquica". Esto implica que si un funcionario de un área, escalafonariamente bajo, debe comunicarse con un par de otra área, la comunicación oficial debe pasar necesariamente por el superior y así sucesivamente hasta llegar a niveles comunes de ambas áreas y de igual jerarquía para que luego baje por toda la estructura hasta llegar al destinatario. Si bien esto parece jocoso, en ocasiones es la realidad en muchas organizaciones grandes, el funcionario se puede saltear algunos pasos mediante comunicaciones informales, pero ante una comunicación formal se deben seguir las líneas jerárquicas. Esta es una de las fuentes de generación de cuellos de botella, al sobrecargar a los gerentes de tareas administrativas que no deberían ni ver, y problemas que se deberían resolver al más bajo nivel posible.
ORGANIZACION POR OBJETOS
En este caso cada unidad organizativa está encargada de un objeto importante para la organización, para nuestro caso del área de informática serán sistemas específicos. En una organización industrial sería un producto o una línea de productos.
La idea con esta estructura es que hay un equipo que realiza todas las funciones para (por ejemplo) el sistema de sueldos. Este equipo de personas desarrolla, mantiene y opera el sistema de sueldos y no lo hace ninguna otra persona de fuera de este equipo.
Este tipo de organización tiene sus ventajas y desventajas. Las ventajas es que se tiene un equipo muy experto en el área que se maneja (por ejemplo sueldos) y este equipo es rápido en llevar adelante cambios para actualizar los sistemas. Si tengo implantaciones de mucha urgencia y no tengo tiempo para realizar capacitación en tecnologías muy nuevas o volátiles, probablemente sin querer me encuentre con algunos objetos dentro de mi organización, disponiendo de un pequeño equipo "que son los que saben..." sobre este tema.
Pero hay desperdicios de recursos, debo tener programadores para cada objeto y que bajo este esquema no se comparten. Esto de no compartir los desarrolladores, fomenta que no se preocupen por documentar pues "lo tienen todo en la cabeza..." pero cuando ese programador falta, no hay quién pueda con ese sistema. Esto le puede dar una posición muy fuerte al o a los programadores de turno en ciertas situaciones conflictivas, con respecto a la organización.
En organizaciones industriales tengo técnicamente fábricas en paralelo para cada línea de productos y eso no fomenta el reutilización de infraestructura ni técnicos.
Es muy raro que la organización tome una estructura por objetos en forma premeditada, a no ser que sea un producto muy importante. En general es el resultado de una falta de planificación de recursos materiales y humanos, o de situaciones de emergencia.
Lo que se encuentra es estructuras híbridas donde la mayor parte de la organización es de tipo jerárquico y algunas funciones son organizadas por objetos.
ORGANIZACION POR PROYECTOS
Esta organización trata de obtener lo mejor de los dos mundos anteriores. Tener una segmentación por tareas para maximizar la utilización de los recursos y la estandarización de las metodologías, y al mismo tiempo tener una alineación con los objetos, en nuestro caso "proyectos" para una rápida adaptación al cambio y velocidad de respuesta.
La idea es que cada proyecto está liderado por un jefe de proyecto. Este se encarga de coordinar los recursos para llevar adelante el proyecto, reclutando horas/hombre de las áreas funcionales. Cada área funcional también tiene un jefe, que se encarga de determinar las normas de trabajo para su área. Las personas que trabajan dentro del proyecto tienen ahora dos jefes, uno con incumbencia en los temas relacionados con el proyecto, y otro sobre las normas de desempeño y calidad de trabajo de su área funcional. Esto permite una gran flexibilidad a la organización para adaptarse rápidamente a cualquier nuevo proyecto.
La desventaja es que exige personal maduro, que tenga claro su área de incumbencia, que sepa diferenciar las responsabilidades de cada persona en el equipo, pues de lo contrario habrá muchas ambigüedades en las órdenes de trabajo del proyecto, y potenciales rivalidades entre los jefes.
Las empresas más modernas utilizan este tipo de organización para sus proyectos informáticos. Como ejemplo, las consultoras típicamente usan la organización por proyectos para maximizar la utilización de sus recursos entre sus múltiples clientes, y mantener alta flexibilidad en la dinámica de los proyectos.
Estos modelos de organización son solo estereotipos que no son exclusivos del área de informática. Estas mismas estructuras se ven en empresas de servicios e industriales. En la realidad, muchas veces se dan situaciones mixtas donde ciertas áreas es organizan de una manera y otras de otra, por diferentes causas, a veces por necesidad, por restricciones de tiempo y recursos, otras por restricciones relativas a las personas, o por falta de planificación.
Es responsabilidad de los jefes de área, y/o de la Dirección, determinar si cierta organización es la mejor posible, o si hay otra solución más adecuada.
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DIFERENCIAS DE COMUNICACION EMPRESARIAL E INSTITUCIONAL
Comunicación institucional
Es el tipo de comunicación realizada de un modo organizado por una institución o sus representantes y dirigida a las personas y grupos del entorno social en que desarrolla su actividad. Comunicación Institucional Tiene como objetivo establecer relaciones de calidad entre la instituciones se relaciona, adquiriendo una notoriedad social e imagen pública adecuada a sus fines y actividades.
Comunicación empresarial
El conjunto de técnicas de comunicación están ligadas al producto o Comunicación marca y no a la empresarial institución como tal.
Comunicación empresarial:
Es el tipo de comunicación realizada de un modo organizado por una institución o sus representantes y dirigida a las personas y grupos del entorno social en que desarrolla su actividad. Comunicación Institucional Tiene como objetivo establecer relaciones de calidad entre la instituciones se relaciona, adquiriendo una notoriedad social e imagen pública adecuada a sus fines y actividades.
Comunicación empresarial
El conjunto de técnicas de comunicación están ligadas al producto o Comunicación marca y no a la empresarial institución como tal.
Comunicación empresarial:
Su eje tradicional es la favorable con de publicidad. relaciones con los públicos de la empresa
Se realizan otras acciones como la realizada por la fuerza de ventas, las promociones, el merchandising y otras.
Comunicación institucional:
Las relaciones y compromisos con los entornos
Crea una base favorable de relaciones con los públicos de la empresa
Las relaciones y compromisos con los entornos
Crea una base favorable de relaciones con los públicos de la empresa
Tipología de la comunicación y su contenido
Se realizan otras acciones como la realizada por la fuerza de ventas, las promociones, el merchandising y otras.
Comunicación institucional:
Las relaciones y compromisos con los entornos
Crea una base favorable de relaciones con los públicos de la empresa
Las relaciones y compromisos con los entornos
Crea una base favorable de relaciones con los públicos de la empresa
Tipología de la comunicación y su contenido
-Comunicación comercial o empresarial (qué hago)
-Comunicación corporativa (qué soy y cómo lo hago)
-Comunicación Institucional (mis relaciones y compromisos con los entornos).
-Comunicación corporativa (qué soy y cómo lo hago)
-Comunicación Institucional (mis relaciones y compromisos con los entornos).
DEFINICION DE POLITICA DE EMPRESA
La política de empresa tiene como finalidad crear un entorno más favorable a la creación y el desarrollo de las empresas, especialmente de las pequeñas y medianas empresas (PYME), en la Unión Europea.Esta política se centra principalmente en:? la promoción del espíritu empresarial (estimular la creación de empresas y apoyar a las empresas en su fase inicial y de crecimiento, en particular, las PYME); ? la promoción de la competitividad europea (fomentar la adaptación de las empresas a los cambios estructurales y mantener un crecimiento elevado y continuo de la productividad); ? la toma en consideración de las características y necesidades específicas de los distintos sectores industriales; ? el fomento de la innovación (seguimiento de la evolución de las tecnologías y de nuevos conceptos de productos y desarrollo de nuevas formas de comercialización); ? un mejor acceso a la financiación, a los programas y a las redes de apoyo; ? la simplificación del marco regulador y administrativo. La política de empresa contribuye, pues, al crecimiento sostenible y a la creación de empleo, así como a la consecución del objetivo del Consejo Europeo de Lisboa, de 23 y 24 de marzo de 2000, en el que los Jefes de Estado o de Gobierno declararon que la Unión debía convertirse en la economía del conocimiento más competitiva y dinámica del mundo en 2010. La política de empresa de la Unión se plasma en el apoyo y la coordinación de la acción de los Estados miembros. La Unión no puede sustituir las competencias ni armonizar las legislaciones y las reglamentaciones nacionales.
Glosario de definiciones de la Unión Europea
Glosario de definiciones de la Unión Europea
PARA QUE SIRVEN LAS POLITICAS DE EMPRESA
Así como todas las empresas tienen sistemas de gestión - maneras de hacer las cosas -, también todas tienen políticas. Sin embargo:
rara vez estas políticas están claramente definidas
generalmente no son comunicadas a, ni entendidas por, los integrantes de la empresa
con frecuencia no están alineadas con la visión de la empresa
no siempre se desprenden de ellas objetivos claros
en la mayoría de los casos no son revisadas periódicamente para adecuarlas a los cambios tanto internos como del contexto nacional e internacional
¿Quién no ha escuchado la frase? : “La empresa debe mejorar su rentabilidad”; ¿es ésta una política?. No, aún no, le falta un elemento clave : “el compromiso”.
“La empresa mejorará continuamente su rentabilidad”. Ahora sí es una política, contiene el compromiso de mejorar la rentabilidad, la palabra que define el compromiso es: “mejorará”.
Es posible ampliarla :
“La empresa mejorará continuamente su rentabilidad para asegurar su permanencia en el negocio y aumentar la satisfacción de sus accionistas.”
Otro ejemplo :
“No podemos seguir perdiendo clientes por problemas de Calidad”. La política asociada podría ser : “La empresa cumplirá los requisitos acordados con los clientes”
No parece tan difícil. En efecto, definir las políticas no es difícil, el problema es cumplirlas. Pero sin ellas la empresa no controla su futuro. Sin ellas la empresa es un barco a la deriva, lo único que puede hacer es tratar de evitar el naufragio, capeando cada tormenta que se presenta con una tripulación pobremente coordinada que aplica su mejor saber y entender, con un gran desperdicio de recursos y de esfuerzo individual y con un final previsible: el agotamiento y el desastre.
La política es el faro, todos en el barco lo miran y todos en el barco saben ahora hacia donde van, saben donde está el puerto. Y cuando lleguen volverán a partir, guiados por otro faro y hacia un nuevo puerto.
Siempre habrá tormentas, los oficiales coordinarán los esfuerzos y conocimientos de la tripulación, juntos decidirán como llegar al puerto y medirán día a día el avance corrigiendo inmediatamente los desvíos y eliminando sus causas.
Lic. Ana María Vazquez – Q Grupo Asesor S.A.
rara vez estas políticas están claramente definidas
generalmente no son comunicadas a, ni entendidas por, los integrantes de la empresa
con frecuencia no están alineadas con la visión de la empresa
no siempre se desprenden de ellas objetivos claros
en la mayoría de los casos no son revisadas periódicamente para adecuarlas a los cambios tanto internos como del contexto nacional e internacional
¿Quién no ha escuchado la frase? : “La empresa debe mejorar su rentabilidad”; ¿es ésta una política?. No, aún no, le falta un elemento clave : “el compromiso”.
“La empresa mejorará continuamente su rentabilidad”. Ahora sí es una política, contiene el compromiso de mejorar la rentabilidad, la palabra que define el compromiso es: “mejorará”.
Es posible ampliarla :
“La empresa mejorará continuamente su rentabilidad para asegurar su permanencia en el negocio y aumentar la satisfacción de sus accionistas.”
Otro ejemplo :
“No podemos seguir perdiendo clientes por problemas de Calidad”. La política asociada podría ser : “La empresa cumplirá los requisitos acordados con los clientes”
No parece tan difícil. En efecto, definir las políticas no es difícil, el problema es cumplirlas. Pero sin ellas la empresa no controla su futuro. Sin ellas la empresa es un barco a la deriva, lo único que puede hacer es tratar de evitar el naufragio, capeando cada tormenta que se presenta con una tripulación pobremente coordinada que aplica su mejor saber y entender, con un gran desperdicio de recursos y de esfuerzo individual y con un final previsible: el agotamiento y el desastre.
La política es el faro, todos en el barco lo miran y todos en el barco saben ahora hacia donde van, saben donde está el puerto. Y cuando lleguen volverán a partir, guiados por otro faro y hacia un nuevo puerto.
Siempre habrá tormentas, los oficiales coordinarán los esfuerzos y conocimientos de la tripulación, juntos decidirán como llegar al puerto y medirán día a día el avance corrigiendo inmediatamente los desvíos y eliminando sus causas.
Lic. Ana María Vazquez – Q Grupo Asesor S.A.
¿COMO CUMPLIR LAS POLITICAS?
Si bien puede parecer trivial, el primer requisito es definir políticas “cumplibles”. Para ello, al definir las políticas, es necesario identificar y analizar los factores internos y externos que inciden en el cumplimiento de las mismas.
El análisis interno incluirá :
la cultura de la empresa
los recursos disponibles
otras debilidades y fortalezas de la empresa
y el externo:
las variables del entorno, tanto nacional como internacional
económico :
-sociales
-tecnológicas
-político-legales
-la competencia
-otras amenazas y oportunidades
La necesidad de este análisis se hace evidente si consideramos factores como, por ejemplo, el tipo de cambio o las barreras arancelarias. La incidencia de estos factores sobre el éxito de políticas que apunten a la importación, exportación o sustitución de importaciones es por todos conocida.
El entorno rápidamente cambiante en el cual la empresa se desenvuelve obliga a revisar y actualizar constantemente las políticas.
Los objetivos indican las acciones concretas que deben realizarse exitosamente para dar por cumplidas las políticas, luego deben ser cuantitativos y medibles. Al igual que en el caso de las políticas, al definirlos, es necesario considerar si están afectados por factores internos y externos y en que grado.
En el momento de establecer los objetivos es fundamental definir :
-Responsable del cumplimiento del objetivo
-Plazo de cumplimiento
-Variable a medir
-Método y frecuencia de medición
En todos los casos la dirección debe, además de suministrar los recursos necesarios, asegurar que el responsable del cumplimiento del objetivo posee las competencias requeridas y, si es necesario, proveerle la adecuada capacitación.
El término planificación engloba las actividades de identificación y análisis de factores internos y externos, la toma de decisiones requerida para definir la política, objetivos y acciones, y el análisis de riesgos potenciales y oportunidades emergentes de las decisiones tomadas.
Cuando no se cumplen los objetivos y metas es necesario incorporar actividades de análisis de causa para encontrar la causa raíz del incumplimiento y, una vez determinada, eliminarla.
Es conveniente tener en cuenta que algunos autores llaman “ estrategia de la empresa” al proceso que comienza con la definición de la misión y finaliza con el cumplimiento o no de los objetivos.
Sin embargo no hay criterios unificados sobre el empleo de la palabra “estrategia”, tiene tantos significados como autores que escriben sobre ella
El análisis interno incluirá :
la cultura de la empresa
los recursos disponibles
otras debilidades y fortalezas de la empresa
y el externo:
las variables del entorno, tanto nacional como internacional
económico :
-sociales
-tecnológicas
-político-legales
-la competencia
-otras amenazas y oportunidades
La necesidad de este análisis se hace evidente si consideramos factores como, por ejemplo, el tipo de cambio o las barreras arancelarias. La incidencia de estos factores sobre el éxito de políticas que apunten a la importación, exportación o sustitución de importaciones es por todos conocida.
El entorno rápidamente cambiante en el cual la empresa se desenvuelve obliga a revisar y actualizar constantemente las políticas.
Los objetivos indican las acciones concretas que deben realizarse exitosamente para dar por cumplidas las políticas, luego deben ser cuantitativos y medibles. Al igual que en el caso de las políticas, al definirlos, es necesario considerar si están afectados por factores internos y externos y en que grado.
En el momento de establecer los objetivos es fundamental definir :
-Responsable del cumplimiento del objetivo
-Plazo de cumplimiento
-Variable a medir
-Método y frecuencia de medición
En todos los casos la dirección debe, además de suministrar los recursos necesarios, asegurar que el responsable del cumplimiento del objetivo posee las competencias requeridas y, si es necesario, proveerle la adecuada capacitación.
El término planificación engloba las actividades de identificación y análisis de factores internos y externos, la toma de decisiones requerida para definir la política, objetivos y acciones, y el análisis de riesgos potenciales y oportunidades emergentes de las decisiones tomadas.
Cuando no se cumplen los objetivos y metas es necesario incorporar actividades de análisis de causa para encontrar la causa raíz del incumplimiento y, una vez determinada, eliminarla.
Es conveniente tener en cuenta que algunos autores llaman “ estrategia de la empresa” al proceso que comienza con la definición de la misión y finaliza con el cumplimiento o no de los objetivos.
Sin embargo no hay criterios unificados sobre el empleo de la palabra “estrategia”, tiene tantos significados como autores que escriben sobre ella
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