Trabajar de forma más inteligente con soluciones de colaboraciónSmart Work: trabajo más inteligente para un mundo más inteligente
Las organizaciones de la actualidad se enfrentan con presiones para controlar los costos, al tiempo de mejorar su capacidad para brindarles servicios a sus clientes. Para hacerlo, cada vez más se requiere de nuestro recurso más valioso: nuestra gente. Ha llegado el momento en que las personas comiencen a trabajar de una manera más inteligente haciéndolo más eficientemente en conjunto.Soluciones de colaboración para que las personas trabajen de una manera más inteligenteLas soluciones de colaboración tienen el poder de mejorar la forma en la que trabajamos. Piense acerca del tiempo que le dedica sólo a buscar la experiencia y las informaciones correctas para realizar su trabajo. Puede realmente agregar hasta un promedio de dos horas por día. Las soluciones de colaboración pueden ayudarlo a recuperar ese tiempo mientras que logra mejores resultados descubriendo y aplicando la experiencia correcta a su tarea en cuestión.Obtener los beneficios empresariales con soluciones de colaboraciónEn la actualidad, se encuentra disponible una amplia gama de soluciones de colaboración para ayudar a las organizaciones a maximizar la eficiencia de las personas que trabajan en conjunto. Ya sea que se apliquen a un problema específico, se integren a un proceso empresarial o formen parte de una estrategia organizativa más amplia, las soluciones de colaboración ofrecen un gran valor:Refuerzan las relaciones para lograr la diferenciaMaximizan la productividad entre las personas de su organizaciónPromueven la innovación a través de una participación más ampliaOptimizan los costos asociados con la forma en la que las personas trabajanLas organizaciones que aprovechen con éxito el valor total de su personal estarán posicionadas para ganar en la actualidad y en el futuro.
su personal estarán posicionadas para ganar en la actualidad y en el futuro.
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lunes, 12 de julio de 2010
Comunicación Externa
Al analizar la comunicación en la empresa, nos damos cuenta que existen dos tipos de públicos principalmente; unos que viven dentro de ella (analizados en su comunicación interna) y otros que no viven dentro de ella, pero necesitan de ella. Por lo tanto, es importante que ellos estén igual de comunicados que sus públicos internos; sus empleados.
Una situación que nos conduce a recalcar la importancia que en una política de comunicación empresarial tienen las dos comunicaciones. No existe una buena comunicación externa sin una buena política de comunicación interna; dos caras de una misma moneda que se mantienen unidas en su planteamiento teórico pero que en la práctica de la empresa existe una disociación.
Durante los últimos veinte años el concepto de Empresa en España ha sufrido una evolución, pasando de ser concebida como una unidad de producción a convertirse en un ente social. En esta evolución han intervenido unos agentes externos relacionados con la empresa.
Estos agentes son los que configuran su entorno externo y ejercen una influencia importante entre sus actividades, hasta tal punto de cuestionar y determinar su existencia.
Considerando este hecho, vemos como la empresa ha asumido tal demanda a través del desarrollo de su comunicación externa, quien tiene la necesidad de establecer las relaciones con su entorno para anticiparse así a sus demandas.
Pero existen varias tipologías que puede adoptar esta comunicación externa, según sostiene Bartolí,éstas son las siguientes:
a) Comunicación externa operativa. Es aquella que se realiza para el desenvolvimiento diario de la actividad empresarial, se efectúa con todos los públicos externos de la compañía: clientes, proveedores, competidores, administración pública, etc.
b) Comunicación externa estratégica. Tiene por finalidad enterarse de los posibles datos de la competencia, la evolución de las variables económicas, los cambios en la legislación laboral, etc., que pueden ser relevantes para la posición competitiva de la empresa.
c) Comunicación externa de notoriedad. Su finalidad es mostrar a la empresa como una institución que informa dando a conocer sus productos, mejorar su imagen, etc. Las formas de darlo a conocer serían mediante la publicidad, promoción, donaciones, patrocinios, etc.
Se entiende la comunicación externa como un proceso que consiste en vehicular información o contenidos informativos desde la empresa u organización empresarial hacia el conjunto de la opinión pública a través de los medios de comunicación social. Y sea cual sea la tipología que adopte la comunicación externa de la empresa, lo que no debe olvidar es que ésta debe incorporar el “estilo de la firma”, lo que la distingue de cualquier otra.
Este proceso de comunicación en la organización surge al amparo del concepto de sociedad desarrollada, en el que las relaciones humanas vienen determinadas por el auge que los medios de comunicación están alcanzando en la actualidad. Con ellos aparece el fenómeno de la opinión pública y se da origen a que la demanda y la oferta de información se constituyan en un factor esencial y básico de las relaciones entre sociedad y empresa.
La opinión pública, por tanto, es un fenómeno que implica a todos los ciudadanos de una sociedad libre, desarrollada y democrática, y que se conforma gracias a un constante flujo de oferta y demanda de información entre los distintos grupos y sectores sociales que la integran.
Uno de estos grupos, lo forman los empresarios. La clase empresarial desempeña un papel decisivo en el desarrollo social y por ello tiene el derecho y el deber de participar en el desarrollo de la opinión pública explicando la labor que realiza su empresa, su actividad y los intereses que la defienden. Esta es una labor de divulgación e información que la organización empresarial tiene y debe de asumir ante la sociedad para que ésta les preste el apoyo necesario para desempeñar correctamente su actividad.
Asimismo, y a medida que la sociedad va ganando en progreso, la voz de los empresarios ha de ir amplificándose en defensa de sus intereses y en la oferta de soluciones para salvaguardar la supervivencia de la empresa. Esta acción debe ser desarrollada a través de los medios de comunicación básicamente y de otras iniciativas dirigidas a estamentos o instituciones públicas o sociales.
En nuestra opinión entendemos por comunicación externa “el proceso que se establece entre la empresa y el conjunto de la opinión pública, para informar sobre diversos aspectos de la vida empresarial, que podrían afectar o ser de interés para la sociedad en general”.
Una situación que nos conduce a recalcar la importancia que en una política de comunicación empresarial tienen las dos comunicaciones. No existe una buena comunicación externa sin una buena política de comunicación interna; dos caras de una misma moneda que se mantienen unidas en su planteamiento teórico pero que en la práctica de la empresa existe una disociación.
Durante los últimos veinte años el concepto de Empresa en España ha sufrido una evolución, pasando de ser concebida como una unidad de producción a convertirse en un ente social. En esta evolución han intervenido unos agentes externos relacionados con la empresa.
Estos agentes son los que configuran su entorno externo y ejercen una influencia importante entre sus actividades, hasta tal punto de cuestionar y determinar su existencia.
Considerando este hecho, vemos como la empresa ha asumido tal demanda a través del desarrollo de su comunicación externa, quien tiene la necesidad de establecer las relaciones con su entorno para anticiparse así a sus demandas.
Pero existen varias tipologías que puede adoptar esta comunicación externa, según sostiene Bartolí,éstas son las siguientes:
a) Comunicación externa operativa. Es aquella que se realiza para el desenvolvimiento diario de la actividad empresarial, se efectúa con todos los públicos externos de la compañía: clientes, proveedores, competidores, administración pública, etc.
b) Comunicación externa estratégica. Tiene por finalidad enterarse de los posibles datos de la competencia, la evolución de las variables económicas, los cambios en la legislación laboral, etc., que pueden ser relevantes para la posición competitiva de la empresa.
c) Comunicación externa de notoriedad. Su finalidad es mostrar a la empresa como una institución que informa dando a conocer sus productos, mejorar su imagen, etc. Las formas de darlo a conocer serían mediante la publicidad, promoción, donaciones, patrocinios, etc.
Se entiende la comunicación externa como un proceso que consiste en vehicular información o contenidos informativos desde la empresa u organización empresarial hacia el conjunto de la opinión pública a través de los medios de comunicación social. Y sea cual sea la tipología que adopte la comunicación externa de la empresa, lo que no debe olvidar es que ésta debe incorporar el “estilo de la firma”, lo que la distingue de cualquier otra.
Este proceso de comunicación en la organización surge al amparo del concepto de sociedad desarrollada, en el que las relaciones humanas vienen determinadas por el auge que los medios de comunicación están alcanzando en la actualidad. Con ellos aparece el fenómeno de la opinión pública y se da origen a que la demanda y la oferta de información se constituyan en un factor esencial y básico de las relaciones entre sociedad y empresa.
La opinión pública, por tanto, es un fenómeno que implica a todos los ciudadanos de una sociedad libre, desarrollada y democrática, y que se conforma gracias a un constante flujo de oferta y demanda de información entre los distintos grupos y sectores sociales que la integran.
Uno de estos grupos, lo forman los empresarios. La clase empresarial desempeña un papel decisivo en el desarrollo social y por ello tiene el derecho y el deber de participar en el desarrollo de la opinión pública explicando la labor que realiza su empresa, su actividad y los intereses que la defienden. Esta es una labor de divulgación e información que la organización empresarial tiene y debe de asumir ante la sociedad para que ésta les preste el apoyo necesario para desempeñar correctamente su actividad.
Asimismo, y a medida que la sociedad va ganando en progreso, la voz de los empresarios ha de ir amplificándose en defensa de sus intereses y en la oferta de soluciones para salvaguardar la supervivencia de la empresa. Esta acción debe ser desarrollada a través de los medios de comunicación básicamente y de otras iniciativas dirigidas a estamentos o instituciones públicas o sociales.
En nuestra opinión entendemos por comunicación externa “el proceso que se establece entre la empresa y el conjunto de la opinión pública, para informar sobre diversos aspectos de la vida empresarial, que podrían afectar o ser de interés para la sociedad en general”.
EL VALOR DE LA COMUNICACIÓN INTERNA.
La necesidad de comunicación en una organización se ve reforzada cuando observamos las múltiples ventajas que se derivan de ella, tanto para la organización como para las personas:
- Los procesos de comunicación, desde una perspectiva sistémica, permiten a la organización mantener la coordinación entre sus distintas partes y alcanzar así su característica esencial: la de ser un sistema (Katz y Kahn, 1986). La acción coordinada y el trabajo en equipo, frente al trabajo en solitario sin interacción cooperativa y coordinada, contribuirán a lograr los objetivos estratégicos.
- La comunicación es, además, un instrumento de cambio. El pensamiento estratégico lleva implícito un mensaje de cambio: la necesidad de adaptación al entorno cambiante en el que vive la organización. En este contexto, la comunicación interna permite la introducción, difusión, aceptación e interiorización de los nuevos valores y pautas de gestión que acompañan el desarrollo organizacional.
- Por otro lado, uno de los objetivos que toda organización persigue es que sus trabajadores estén motivados, identificados con los objetivos organizacionales. Los trabajadores a su vez necesitan estar informados para sentirse parte activa de la organización y que la participación reciba el adecuado reconocimiento. De este modo, la comunicación al incrementar las posibilidad de participación, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad, se convierte en un factor de integración, motivación y desarrollo personal.- La comunicación es, además, un instrumento de cambio. El pensamiento estratégico lleva implícito un mensaje de cambio: la necesidad de adaptación al entorno cambiante en el que vive la organización. En este contexto, la comunicación interna permite la introducción, difusión, aceptación e interiorización de los nuevos valores y pautas de gestión que acompañan el desarrollo organizacional.
Todo ello contribuirá a la mejora de la calidad de vida laboral y a la calidad del producto o servicio ofrecido por la organización, al aumento de la productividad y el incremento de la competitividad. Hay que recordar que, dada la competitividad del entorno, la organización no solo deberá competir en la calidad de los servicios o productos que ofrezca, sino en la calidad de vida laboral que otorgue a sus activos humanos. En la búsqueda de la Calidad Total, la comunicación aparece como un elemento fundamental de partida, haciéndose cada vez más necesaria la planificación de los medios de comunicación y el uso adecuado en las estrategias de comunicación, de tal modo que condicionen una óptima eficacia de los mensajes.
La buena gestión de la comunicación interna debe alcanzar un objetivo básico: cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos o grupos que conforman la organización. Y en este sentido la comunicación es tan importante para los empleados como para la dirección.
FASES DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA.
La mejora de los procesos de comunicación interna exige la elaboración de un plan estratégico de comunicación insertado en la cultura de la organización que permita a través de los medios y soportes adecuados cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos y grupos que componen la organización.
Esta estrategia de comunicación pasa necesariamente por varias etapas:
1. El primer paso, la condición inexcusable, es conseguir un firme compromiso de la alta dirección. Sin el apoyo o con un apoyo insuficiente desde la cúpula directiva es imposible la introducción de cualquier tipo de cambio en la organización.
2. Realización de un diagnóstico de la situación de comunicación en la organización. Los planes de comunicación deben basarse en una auditoría de comunicación y no en la intuición o en los gustos del equipo directivo. La auditoría deben detectar los flujos de comunicación, cuáles son sus puntos débiles y dónde se producen los problemas, conocer las necesidades y expectativas de las personas implicadas con el nuevo plan de comunicación y proyectar una visión del estado de futuro deseable para la empresa.
3. Diseño del Plan: definición de objetivos, selección de medios, planificación de acciones, temporalización, establecimiento de mecanismos y procedimientos para el seguimiento durante y al final de la implementación. Para una elección adecuada de los medios conviene tener en cuenta la finalidad que se trata de conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar, transmitir cuestiones relativas al trabajo, informar, etc,) y el tipo de información que se desea comunicar (hechos objetivos, sentimientos, temas controvertidos o delicados). Ahora bien, la puesta en marcha de estos soportes no asegura la eficacia de los flujos comunicativos si no se aporta simultáneamente el cambio de valores y cultura organizativa. Por ello, el siguiente punto es esencial en el plan de comunicación.
4. Estrategia de comunicación, sensibilización y negociación (Serieyx, 1994). Es necesario sensibilizar, mentalizar y formar en comunicación a los empleados de todos los niveles para que tomen conciencia de su importancia. Hemos podido observar que muchos de los problemas de comunicación interna son de carácter actitudinal, es decir, de predisposición para interrelacionarse. La difusión del proyecto a toda la organización, buscando y alcanzando el cambio actitudinal y el compromiso de los distintos actores implicados es una condición imprescindible para el éxito del mismo.
5. Implantación y seguimiento. La implantación debe ir acompañada de un sistema de seguimiento y retroalimentación constante (mediante cuestionarios de clima laboral y entrevistas con los responsables) para identificar las desviaciones a los objetivos y sus causas y poder diseñar acciones correctoras.
COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA. DOS SISTEMAS INTERDEPENDIENTES.
La comunicación exterior con clientes, intermediarios, proveedores, competencia, medios de comunicación y público en general es tan vital para la organización como la comunicación interna. Entre ellas además debe existir una alta integración.
Aunque la comunicación externa quede vinculada a departamentos tales como relaciones públicas y prensa, marketing, investigación de mercados, comunicación corporativa, etc. todos los miembros de la organización pueden realizar funciones de comunicación externa y de difusión de la propia imagen de la organización. Cuando aumenta el sentimiento de pertenencia, cuando las personas se sienten identificadas con la organización y mejoran las relaciones laborales, transmiten una imagen positiva hacia fuera.
A la vez, la imagen que transmite la organización a la sociedad condicionará la satisfacción de ciertas necesidades de status y prestigio de sus empleados. Cuando la persona trabaja en una empresa sólida, importante, preocupada por los problemas sociales y que transmite una buena imagen social; en cierta medida se siente también realizada en su consideración social, incrementándose asimismo su sentimiento de pertenencia.
Por consiguiente, estamos ante dos sistemas de comunicación (interna y externa) interdependientes y que es necesario gestionar de una manera coordinada. Sin embargo, las estrategias de innovación en las empresas suelen recaer preferentemente en la comunicación externa, antes que en la interna. Gómez y Patiño (1998) ilustra esta situación de forma metafórica: “se da mucha importancia a la ropa externa, a la que se ve, a la que la gente puede valorar, olvidando en ocasiones que el éxito de que una ropa externa siente bien reside en la calidad y el diseño de la ropa interior”.
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lunes, 24 de mayo de 2010
Tipos de organización empresarial
Hay tres formas fundamentales de organización empresarial:
-La propiedad individual
-La sociedad colectiva
- La sociedad anónima.
Una empresa de propiedad individual es aquella que es propiedad de un individuo, que lógicamente tiene pleno derecho a recibir los beneficios que genere el negocio y es totalmente responsable de las perdidas en que incurre.La propiedad individual es la forma más simple de establecer un negocio. Aunque la propiedad individual es simple y flexible, tiene serios inconvenientes, pues la capacidad financiera y de trabajo de una persona es limitada.Una empresa de propiedad colectiva es aquella cuyos propietarios son un número reducido de personas que participan conjuntamente en los beneficios.Las teorías de la organización se basan en análisis del comportamiento de los distintos individuos y colectivos que integran la empresa. En la gran empresa se observa una disociación entre la propiedad – en manos de los accionistas – y los que controlan efectivamente, el equipo directivo. Además, con frecuencia, el equipo directivo delega la gestión de algunas de las actividades de la empresa en unidades con poder autónomo de decisión, como son las divisiones.El comportamiento de la empresa se convierte en el resultado de las previsiones de grupos con poder ejecutivo y objetivos distintos. Bajo este modelo, la empresa no responde a un criterio único, sino que este será el resultado de un proceso de negociación desarrollado en el seno de la empresa.
-La propiedad individual
-La sociedad colectiva
- La sociedad anónima.
Una empresa de propiedad individual es aquella que es propiedad de un individuo, que lógicamente tiene pleno derecho a recibir los beneficios que genere el negocio y es totalmente responsable de las perdidas en que incurre.La propiedad individual es la forma más simple de establecer un negocio. Aunque la propiedad individual es simple y flexible, tiene serios inconvenientes, pues la capacidad financiera y de trabajo de una persona es limitada.Una empresa de propiedad colectiva es aquella cuyos propietarios son un número reducido de personas que participan conjuntamente en los beneficios.Las teorías de la organización se basan en análisis del comportamiento de los distintos individuos y colectivos que integran la empresa. En la gran empresa se observa una disociación entre la propiedad – en manos de los accionistas – y los que controlan efectivamente, el equipo directivo. Además, con frecuencia, el equipo directivo delega la gestión de algunas de las actividades de la empresa en unidades con poder autónomo de decisión, como son las divisiones.El comportamiento de la empresa se convierte en el resultado de las previsiones de grupos con poder ejecutivo y objetivos distintos. Bajo este modelo, la empresa no responde a un criterio único, sino que este será el resultado de un proceso de negociación desarrollado en el seno de la empresa.
Estructura y procesos de la organización
Actualmente estamos en medio de procesos de transformación tecnológica que pueden tener tanto alcance como la revolución industrial. Algunos de los elementos propulsores de esta transformación son de índole económica, otros social y otros tecnológica. Esta situación nos demanda analizar nuevamente las ventajas estratégicas de la empresa, a fin de lograr un mejor conocimiento de la capacidad de la misma para crear valor y detectar los riesgos que debe enfrentar para lograr sus metas.
Un buen análisis estratégico contempla el entorno, los productos y los clientes. El entorno es el punto de encuentro de fuerzas socioculturales, económicas y tecnológicas que al cambiar constantemente, como resultado de la dinámica tiempo-espacio, pueden limitar el éxito de la gestión empresarial.
Los productos resultantes, ya sean bienes y/o servicios, deben apoyarse en estudios que tomen en consideración tanto los intereses particulares de la empresa como las tendencias entre la clientela potencial o las características del mercado meta. Cabe resaltar en este punto que en un futuro cercano las empresas trabajarán juntamente con los abastecedores y los clientes, a fin de añadir valor a sus productos.
La calidad ya no será un objetivo sino un supuesto, y el interés se centrará en la conveniencia. Este tipo de coordinación entre clientes, abastecedores y empresas se facilitará por la existencia de procesos integrados que cuenten con acceso directo a la información.
El análisis de los procesos facilita la mejor compresión del flujo de actividades, que incluyen la administración, la toma de decisiones y los recursos disponibles. De esta manera, el análisis del desempeño lleva a apreciar los resultados alcanzados por medio de las actividades de la empresa. Entonces, sobre la base de lo anterior, hay que establecer objetivos estratégicos como la búsqueda de nuevas fuentes de ingresos, la expansión geográfica, la introducción de innovaciones y el mantenimiento del liderazgo en el mercado,
De esta manera se llega a la conclusión de que la integración de los procesos de la empresa es uno de los factores clave. El logro de esta integración implica articular los procesos por encima de los límites organizacionales y funcionales, con el objeto de facilitar ventajas competitivas; llevar a cabo una reorganización interna y una revisión de la contabilidad de costos; asignar los recursos a productos de éxito; crear un clima favorable al cambio continuo; adelantarse a la demanda y la competencia. El resultado es una estructura de gestión orientada hacia el cliente, con sistemas de información formalmente unidos a los procesos.
El logro de lo anterior se apoya en la implementación de un nuevo enfoque tanto de la estructura como de los procesos mismos de la organización. La estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. De igual manera, debe ser un reflejo de la jerarquía de autoridad con que cuenta la empresa y responder a las condiciones dentro de las cuales se encuentra inmersa. El diseño adecuado de la estructura organizacional, de sus mecanismos integradores y de control, contribuye a mejorar la competitividad de la empresa. De hecho, las empresas más productivas son aquellas altamente innovadoras y con una estructura organizacional que facilita la aplicación exitosa de las habilidades de sus colaboradores. Sin embargo, la estructura organizacional por sí sola no crea ventajas competitivas. Estas se crean cuando existe una verdadera concordancia entre la estrategia empresarial, la cultura y la estructura
Un buen análisis estratégico contempla el entorno, los productos y los clientes. El entorno es el punto de encuentro de fuerzas socioculturales, económicas y tecnológicas que al cambiar constantemente, como resultado de la dinámica tiempo-espacio, pueden limitar el éxito de la gestión empresarial.
Los productos resultantes, ya sean bienes y/o servicios, deben apoyarse en estudios que tomen en consideración tanto los intereses particulares de la empresa como las tendencias entre la clientela potencial o las características del mercado meta. Cabe resaltar en este punto que en un futuro cercano las empresas trabajarán juntamente con los abastecedores y los clientes, a fin de añadir valor a sus productos.
La calidad ya no será un objetivo sino un supuesto, y el interés se centrará en la conveniencia. Este tipo de coordinación entre clientes, abastecedores y empresas se facilitará por la existencia de procesos integrados que cuenten con acceso directo a la información.
El análisis de los procesos facilita la mejor compresión del flujo de actividades, que incluyen la administración, la toma de decisiones y los recursos disponibles. De esta manera, el análisis del desempeño lleva a apreciar los resultados alcanzados por medio de las actividades de la empresa. Entonces, sobre la base de lo anterior, hay que establecer objetivos estratégicos como la búsqueda de nuevas fuentes de ingresos, la expansión geográfica, la introducción de innovaciones y el mantenimiento del liderazgo en el mercado,
De esta manera se llega a la conclusión de que la integración de los procesos de la empresa es uno de los factores clave. El logro de esta integración implica articular los procesos por encima de los límites organizacionales y funcionales, con el objeto de facilitar ventajas competitivas; llevar a cabo una reorganización interna y una revisión de la contabilidad de costos; asignar los recursos a productos de éxito; crear un clima favorable al cambio continuo; adelantarse a la demanda y la competencia. El resultado es una estructura de gestión orientada hacia el cliente, con sistemas de información formalmente unidos a los procesos.
El logro de lo anterior se apoya en la implementación de un nuevo enfoque tanto de la estructura como de los procesos mismos de la organización. La estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. De igual manera, debe ser un reflejo de la jerarquía de autoridad con que cuenta la empresa y responder a las condiciones dentro de las cuales se encuentra inmersa. El diseño adecuado de la estructura organizacional, de sus mecanismos integradores y de control, contribuye a mejorar la competitividad de la empresa. De hecho, las empresas más productivas son aquellas altamente innovadoras y con una estructura organizacional que facilita la aplicación exitosa de las habilidades de sus colaboradores. Sin embargo, la estructura organizacional por sí sola no crea ventajas competitivas. Estas se crean cuando existe una verdadera concordancia entre la estrategia empresarial, la cultura y la estructura
Por Carmen Quintero Russo
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION
La estructura de la organización es la infraestructura con la que llevará adelante sus actividades. Lo que permita esa estructura es lo que se podrá lograr con relativamente poco esfurzo. Las actividades que vayan en contra de la estructura, serán complicadas y trabajosas de llevar adelante. El tema fundamental es cómo definen la comunicación y la jerarquía, que permiten y que restringen en la forma de intercambiar información y responsabilidades.
ORGANIZACION POR TAREAS
La estructura tradicional es la "Organización por Tareas". Esto consiste en analizar las tareas que se realizan dentro de la organización y aglutinar tareas semejantes o relacionadas en unidades organizativas coherentes de forma de maximizar el aprovechamiento de los recursos humanos y materiales, en una estructura estable, clara y sencilla. A cada funcionario le queda muy claro su función dentro del área y su línea jerárquica y de mando.
Esta es la forma de organización más conocida, sin embargo tiene sus inconvenientes.
Uno de los grandes problemas es que los procesos realizados dentro de la organización no siempre están restringidos a una única área, sino que generalmente esos procesos exigen la coordinación de varias áreas para un objetivo común. Estos procesos son difíciles de seguir a través de diferentes áreas, y se mueven lentamente en la organización (como los expedientes). Por otra parte es difícil asignar responsabilidades por esos procesos, cuando falla, cuando las cosas no van como debieran, ¿De quién es la responsabilidad?
Estas estructuras definen mecanismos de organización jerárquica que muchas veces promueven el flujo de comunicación de datos "solo por la línea de mando o jerárquica". Esto implica que si un funcionario de un área, escalafonariamente bajo, debe comunicarse con un par de otra área, la comunicación oficial debe pasar necesariamente por el superior y así sucesivamente hasta llegar a niveles comunes de ambas áreas y de igual jerarquía para que luego baje por toda la estructura hasta llegar al destinatario. Si bien esto parece jocoso, en ocasiones es la realidad en muchas organizaciones grandes, el funcionario se puede saltear algunos pasos mediante comunicaciones informales, pero ante una comunicación formal se deben seguir las líneas jerárquicas. Esta es una de las fuentes de generación de cuellos de botella, al sobrecargar a los gerentes de tareas administrativas que no deberían ni ver, y problemas que se deberían resolver al más bajo nivel posible.
ORGANIZACION POR OBJETOS
En este caso cada unidad organizativa está encargada de un objeto importante para la organización, para nuestro caso del área de informática serán sistemas específicos. En una organización industrial sería un producto o una línea de productos.
La idea con esta estructura es que hay un equipo que realiza todas las funciones para (por ejemplo) el sistema de sueldos. Este equipo de personas desarrolla, mantiene y opera el sistema de sueldos y no lo hace ninguna otra persona de fuera de este equipo.
Este tipo de organización tiene sus ventajas y desventajas. Las ventajas es que se tiene un equipo muy experto en el área que se maneja (por ejemplo sueldos) y este equipo es rápido en llevar adelante cambios para actualizar los sistemas. Si tengo implantaciones de mucha urgencia y no tengo tiempo para realizar capacitación en tecnologías muy nuevas o volátiles, probablemente sin querer me encuentre con algunos objetos dentro de mi organización, disponiendo de un pequeño equipo "que son los que saben..." sobre este tema.
Pero hay desperdicios de recursos, debo tener programadores para cada objeto y que bajo este esquema no se comparten. Esto de no compartir los desarrolladores, fomenta que no se preocupen por documentar pues "lo tienen todo en la cabeza..." pero cuando ese programador falta, no hay quién pueda con ese sistema. Esto le puede dar una posición muy fuerte al o a los programadores de turno en ciertas situaciones conflictivas, con respecto a la organización.
En organizaciones industriales tengo técnicamente fábricas en paralelo para cada línea de productos y eso no fomenta el reutilización de infraestructura ni técnicos.
Es muy raro que la organización tome una estructura por objetos en forma premeditada, a no ser que sea un producto muy importante. En general es el resultado de una falta de planificación de recursos materiales y humanos, o de situaciones de emergencia.
Lo que se encuentra es estructuras híbridas donde la mayor parte de la organización es de tipo jerárquico y algunas funciones son organizadas por objetos.
ORGANIZACION POR PROYECTOS
Esta organización trata de obtener lo mejor de los dos mundos anteriores. Tener una segmentación por tareas para maximizar la utilización de los recursos y la estandarización de las metodologías, y al mismo tiempo tener una alineación con los objetos, en nuestro caso "proyectos" para una rápida adaptación al cambio y velocidad de respuesta.
La idea es que cada proyecto está liderado por un jefe de proyecto. Este se encarga de coordinar los recursos para llevar adelante el proyecto, reclutando horas/hombre de las áreas funcionales. Cada área funcional también tiene un jefe, que se encarga de determinar las normas de trabajo para su área. Las personas que trabajan dentro del proyecto tienen ahora dos jefes, uno con incumbencia en los temas relacionados con el proyecto, y otro sobre las normas de desempeño y calidad de trabajo de su área funcional. Esto permite una gran flexibilidad a la organización para adaptarse rápidamente a cualquier nuevo proyecto.
La desventaja es que exige personal maduro, que tenga claro su área de incumbencia, que sepa diferenciar las responsabilidades de cada persona en el equipo, pues de lo contrario habrá muchas ambigüedades en las órdenes de trabajo del proyecto, y potenciales rivalidades entre los jefes.
Las empresas más modernas utilizan este tipo de organización para sus proyectos informáticos. Como ejemplo, las consultoras típicamente usan la organización por proyectos para maximizar la utilización de sus recursos entre sus múltiples clientes, y mantener alta flexibilidad en la dinámica de los proyectos.
Estos modelos de organización son solo estereotipos que no son exclusivos del área de informática. Estas mismas estructuras se ven en empresas de servicios e industriales. En la realidad, muchas veces se dan situaciones mixtas donde ciertas áreas es organizan de una manera y otras de otra, por diferentes causas, a veces por necesidad, por restricciones de tiempo y recursos, otras por restricciones relativas a las personas, o por falta de planificación.
Es responsabilidad de los jefes de área, y/o de la Dirección, determinar si cierta organización es la mejor posible, o si hay otra solución más adecuada.
www.las torres.org
ORGANIZACION POR TAREAS
La estructura tradicional es la "Organización por Tareas". Esto consiste en analizar las tareas que se realizan dentro de la organización y aglutinar tareas semejantes o relacionadas en unidades organizativas coherentes de forma de maximizar el aprovechamiento de los recursos humanos y materiales, en una estructura estable, clara y sencilla. A cada funcionario le queda muy claro su función dentro del área y su línea jerárquica y de mando.
Esta es la forma de organización más conocida, sin embargo tiene sus inconvenientes.
Uno de los grandes problemas es que los procesos realizados dentro de la organización no siempre están restringidos a una única área, sino que generalmente esos procesos exigen la coordinación de varias áreas para un objetivo común. Estos procesos son difíciles de seguir a través de diferentes áreas, y se mueven lentamente en la organización (como los expedientes). Por otra parte es difícil asignar responsabilidades por esos procesos, cuando falla, cuando las cosas no van como debieran, ¿De quién es la responsabilidad?
Estas estructuras definen mecanismos de organización jerárquica que muchas veces promueven el flujo de comunicación de datos "solo por la línea de mando o jerárquica". Esto implica que si un funcionario de un área, escalafonariamente bajo, debe comunicarse con un par de otra área, la comunicación oficial debe pasar necesariamente por el superior y así sucesivamente hasta llegar a niveles comunes de ambas áreas y de igual jerarquía para que luego baje por toda la estructura hasta llegar al destinatario. Si bien esto parece jocoso, en ocasiones es la realidad en muchas organizaciones grandes, el funcionario se puede saltear algunos pasos mediante comunicaciones informales, pero ante una comunicación formal se deben seguir las líneas jerárquicas. Esta es una de las fuentes de generación de cuellos de botella, al sobrecargar a los gerentes de tareas administrativas que no deberían ni ver, y problemas que se deberían resolver al más bajo nivel posible.
ORGANIZACION POR OBJETOS
En este caso cada unidad organizativa está encargada de un objeto importante para la organización, para nuestro caso del área de informática serán sistemas específicos. En una organización industrial sería un producto o una línea de productos.
La idea con esta estructura es que hay un equipo que realiza todas las funciones para (por ejemplo) el sistema de sueldos. Este equipo de personas desarrolla, mantiene y opera el sistema de sueldos y no lo hace ninguna otra persona de fuera de este equipo.
Este tipo de organización tiene sus ventajas y desventajas. Las ventajas es que se tiene un equipo muy experto en el área que se maneja (por ejemplo sueldos) y este equipo es rápido en llevar adelante cambios para actualizar los sistemas. Si tengo implantaciones de mucha urgencia y no tengo tiempo para realizar capacitación en tecnologías muy nuevas o volátiles, probablemente sin querer me encuentre con algunos objetos dentro de mi organización, disponiendo de un pequeño equipo "que son los que saben..." sobre este tema.
Pero hay desperdicios de recursos, debo tener programadores para cada objeto y que bajo este esquema no se comparten. Esto de no compartir los desarrolladores, fomenta que no se preocupen por documentar pues "lo tienen todo en la cabeza..." pero cuando ese programador falta, no hay quién pueda con ese sistema. Esto le puede dar una posición muy fuerte al o a los programadores de turno en ciertas situaciones conflictivas, con respecto a la organización.
En organizaciones industriales tengo técnicamente fábricas en paralelo para cada línea de productos y eso no fomenta el reutilización de infraestructura ni técnicos.
Es muy raro que la organización tome una estructura por objetos en forma premeditada, a no ser que sea un producto muy importante. En general es el resultado de una falta de planificación de recursos materiales y humanos, o de situaciones de emergencia.
Lo que se encuentra es estructuras híbridas donde la mayor parte de la organización es de tipo jerárquico y algunas funciones son organizadas por objetos.
ORGANIZACION POR PROYECTOS
Esta organización trata de obtener lo mejor de los dos mundos anteriores. Tener una segmentación por tareas para maximizar la utilización de los recursos y la estandarización de las metodologías, y al mismo tiempo tener una alineación con los objetos, en nuestro caso "proyectos" para una rápida adaptación al cambio y velocidad de respuesta.
La idea es que cada proyecto está liderado por un jefe de proyecto. Este se encarga de coordinar los recursos para llevar adelante el proyecto, reclutando horas/hombre de las áreas funcionales. Cada área funcional también tiene un jefe, que se encarga de determinar las normas de trabajo para su área. Las personas que trabajan dentro del proyecto tienen ahora dos jefes, uno con incumbencia en los temas relacionados con el proyecto, y otro sobre las normas de desempeño y calidad de trabajo de su área funcional. Esto permite una gran flexibilidad a la organización para adaptarse rápidamente a cualquier nuevo proyecto.
La desventaja es que exige personal maduro, que tenga claro su área de incumbencia, que sepa diferenciar las responsabilidades de cada persona en el equipo, pues de lo contrario habrá muchas ambigüedades en las órdenes de trabajo del proyecto, y potenciales rivalidades entre los jefes.
Las empresas más modernas utilizan este tipo de organización para sus proyectos informáticos. Como ejemplo, las consultoras típicamente usan la organización por proyectos para maximizar la utilización de sus recursos entre sus múltiples clientes, y mantener alta flexibilidad en la dinámica de los proyectos.
Estos modelos de organización son solo estereotipos que no son exclusivos del área de informática. Estas mismas estructuras se ven en empresas de servicios e industriales. En la realidad, muchas veces se dan situaciones mixtas donde ciertas áreas es organizan de una manera y otras de otra, por diferentes causas, a veces por necesidad, por restricciones de tiempo y recursos, otras por restricciones relativas a las personas, o por falta de planificación.
Es responsabilidad de los jefes de área, y/o de la Dirección, determinar si cierta organización es la mejor posible, o si hay otra solución más adecuada.
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DIFERENCIAS DE COMUNICACION EMPRESARIAL E INSTITUCIONAL
Comunicación institucional
Es el tipo de comunicación realizada de un modo organizado por una institución o sus representantes y dirigida a las personas y grupos del entorno social en que desarrolla su actividad. Comunicación Institucional Tiene como objetivo establecer relaciones de calidad entre la instituciones se relaciona, adquiriendo una notoriedad social e imagen pública adecuada a sus fines y actividades.
Comunicación empresarial
El conjunto de técnicas de comunicación están ligadas al producto o Comunicación marca y no a la empresarial institución como tal.
Comunicación empresarial:
Es el tipo de comunicación realizada de un modo organizado por una institución o sus representantes y dirigida a las personas y grupos del entorno social en que desarrolla su actividad. Comunicación Institucional Tiene como objetivo establecer relaciones de calidad entre la instituciones se relaciona, adquiriendo una notoriedad social e imagen pública adecuada a sus fines y actividades.
Comunicación empresarial
El conjunto de técnicas de comunicación están ligadas al producto o Comunicación marca y no a la empresarial institución como tal.
Comunicación empresarial:
Su eje tradicional es la favorable con de publicidad. relaciones con los públicos de la empresa
Se realizan otras acciones como la realizada por la fuerza de ventas, las promociones, el merchandising y otras.
Comunicación institucional:
Las relaciones y compromisos con los entornos
Crea una base favorable de relaciones con los públicos de la empresa
Las relaciones y compromisos con los entornos
Crea una base favorable de relaciones con los públicos de la empresa
Tipología de la comunicación y su contenido
Se realizan otras acciones como la realizada por la fuerza de ventas, las promociones, el merchandising y otras.
Comunicación institucional:
Las relaciones y compromisos con los entornos
Crea una base favorable de relaciones con los públicos de la empresa
Las relaciones y compromisos con los entornos
Crea una base favorable de relaciones con los públicos de la empresa
Tipología de la comunicación y su contenido
-Comunicación comercial o empresarial (qué hago)
-Comunicación corporativa (qué soy y cómo lo hago)
-Comunicación Institucional (mis relaciones y compromisos con los entornos).
-Comunicación corporativa (qué soy y cómo lo hago)
-Comunicación Institucional (mis relaciones y compromisos con los entornos).
DEFINICION DE POLITICA DE EMPRESA
La política de empresa tiene como finalidad crear un entorno más favorable a la creación y el desarrollo de las empresas, especialmente de las pequeñas y medianas empresas (PYME), en la Unión Europea.Esta política se centra principalmente en:? la promoción del espíritu empresarial (estimular la creación de empresas y apoyar a las empresas en su fase inicial y de crecimiento, en particular, las PYME); ? la promoción de la competitividad europea (fomentar la adaptación de las empresas a los cambios estructurales y mantener un crecimiento elevado y continuo de la productividad); ? la toma en consideración de las características y necesidades específicas de los distintos sectores industriales; ? el fomento de la innovación (seguimiento de la evolución de las tecnologías y de nuevos conceptos de productos y desarrollo de nuevas formas de comercialización); ? un mejor acceso a la financiación, a los programas y a las redes de apoyo; ? la simplificación del marco regulador y administrativo. La política de empresa contribuye, pues, al crecimiento sostenible y a la creación de empleo, así como a la consecución del objetivo del Consejo Europeo de Lisboa, de 23 y 24 de marzo de 2000, en el que los Jefes de Estado o de Gobierno declararon que la Unión debía convertirse en la economía del conocimiento más competitiva y dinámica del mundo en 2010. La política de empresa de la Unión se plasma en el apoyo y la coordinación de la acción de los Estados miembros. La Unión no puede sustituir las competencias ni armonizar las legislaciones y las reglamentaciones nacionales.
Glosario de definiciones de la Unión Europea
Glosario de definiciones de la Unión Europea
PARA QUE SIRVEN LAS POLITICAS DE EMPRESA
Así como todas las empresas tienen sistemas de gestión - maneras de hacer las cosas -, también todas tienen políticas. Sin embargo:
rara vez estas políticas están claramente definidas
generalmente no son comunicadas a, ni entendidas por, los integrantes de la empresa
con frecuencia no están alineadas con la visión de la empresa
no siempre se desprenden de ellas objetivos claros
en la mayoría de los casos no son revisadas periódicamente para adecuarlas a los cambios tanto internos como del contexto nacional e internacional
¿Quién no ha escuchado la frase? : “La empresa debe mejorar su rentabilidad”; ¿es ésta una política?. No, aún no, le falta un elemento clave : “el compromiso”.
“La empresa mejorará continuamente su rentabilidad”. Ahora sí es una política, contiene el compromiso de mejorar la rentabilidad, la palabra que define el compromiso es: “mejorará”.
Es posible ampliarla :
“La empresa mejorará continuamente su rentabilidad para asegurar su permanencia en el negocio y aumentar la satisfacción de sus accionistas.”
Otro ejemplo :
“No podemos seguir perdiendo clientes por problemas de Calidad”. La política asociada podría ser : “La empresa cumplirá los requisitos acordados con los clientes”
No parece tan difícil. En efecto, definir las políticas no es difícil, el problema es cumplirlas. Pero sin ellas la empresa no controla su futuro. Sin ellas la empresa es un barco a la deriva, lo único que puede hacer es tratar de evitar el naufragio, capeando cada tormenta que se presenta con una tripulación pobremente coordinada que aplica su mejor saber y entender, con un gran desperdicio de recursos y de esfuerzo individual y con un final previsible: el agotamiento y el desastre.
La política es el faro, todos en el barco lo miran y todos en el barco saben ahora hacia donde van, saben donde está el puerto. Y cuando lleguen volverán a partir, guiados por otro faro y hacia un nuevo puerto.
Siempre habrá tormentas, los oficiales coordinarán los esfuerzos y conocimientos de la tripulación, juntos decidirán como llegar al puerto y medirán día a día el avance corrigiendo inmediatamente los desvíos y eliminando sus causas.
Lic. Ana María Vazquez – Q Grupo Asesor S.A.
rara vez estas políticas están claramente definidas
generalmente no son comunicadas a, ni entendidas por, los integrantes de la empresa
con frecuencia no están alineadas con la visión de la empresa
no siempre se desprenden de ellas objetivos claros
en la mayoría de los casos no son revisadas periódicamente para adecuarlas a los cambios tanto internos como del contexto nacional e internacional
¿Quién no ha escuchado la frase? : “La empresa debe mejorar su rentabilidad”; ¿es ésta una política?. No, aún no, le falta un elemento clave : “el compromiso”.
“La empresa mejorará continuamente su rentabilidad”. Ahora sí es una política, contiene el compromiso de mejorar la rentabilidad, la palabra que define el compromiso es: “mejorará”.
Es posible ampliarla :
“La empresa mejorará continuamente su rentabilidad para asegurar su permanencia en el negocio y aumentar la satisfacción de sus accionistas.”
Otro ejemplo :
“No podemos seguir perdiendo clientes por problemas de Calidad”. La política asociada podría ser : “La empresa cumplirá los requisitos acordados con los clientes”
No parece tan difícil. En efecto, definir las políticas no es difícil, el problema es cumplirlas. Pero sin ellas la empresa no controla su futuro. Sin ellas la empresa es un barco a la deriva, lo único que puede hacer es tratar de evitar el naufragio, capeando cada tormenta que se presenta con una tripulación pobremente coordinada que aplica su mejor saber y entender, con un gran desperdicio de recursos y de esfuerzo individual y con un final previsible: el agotamiento y el desastre.
La política es el faro, todos en el barco lo miran y todos en el barco saben ahora hacia donde van, saben donde está el puerto. Y cuando lleguen volverán a partir, guiados por otro faro y hacia un nuevo puerto.
Siempre habrá tormentas, los oficiales coordinarán los esfuerzos y conocimientos de la tripulación, juntos decidirán como llegar al puerto y medirán día a día el avance corrigiendo inmediatamente los desvíos y eliminando sus causas.
Lic. Ana María Vazquez – Q Grupo Asesor S.A.
¿COMO CUMPLIR LAS POLITICAS?
Si bien puede parecer trivial, el primer requisito es definir políticas “cumplibles”. Para ello, al definir las políticas, es necesario identificar y analizar los factores internos y externos que inciden en el cumplimiento de las mismas.
El análisis interno incluirá :
la cultura de la empresa
los recursos disponibles
otras debilidades y fortalezas de la empresa
y el externo:
las variables del entorno, tanto nacional como internacional
económico :
-sociales
-tecnológicas
-político-legales
-la competencia
-otras amenazas y oportunidades
La necesidad de este análisis se hace evidente si consideramos factores como, por ejemplo, el tipo de cambio o las barreras arancelarias. La incidencia de estos factores sobre el éxito de políticas que apunten a la importación, exportación o sustitución de importaciones es por todos conocida.
El entorno rápidamente cambiante en el cual la empresa se desenvuelve obliga a revisar y actualizar constantemente las políticas.
Los objetivos indican las acciones concretas que deben realizarse exitosamente para dar por cumplidas las políticas, luego deben ser cuantitativos y medibles. Al igual que en el caso de las políticas, al definirlos, es necesario considerar si están afectados por factores internos y externos y en que grado.
En el momento de establecer los objetivos es fundamental definir :
-Responsable del cumplimiento del objetivo
-Plazo de cumplimiento
-Variable a medir
-Método y frecuencia de medición
En todos los casos la dirección debe, además de suministrar los recursos necesarios, asegurar que el responsable del cumplimiento del objetivo posee las competencias requeridas y, si es necesario, proveerle la adecuada capacitación.
El término planificación engloba las actividades de identificación y análisis de factores internos y externos, la toma de decisiones requerida para definir la política, objetivos y acciones, y el análisis de riesgos potenciales y oportunidades emergentes de las decisiones tomadas.
Cuando no se cumplen los objetivos y metas es necesario incorporar actividades de análisis de causa para encontrar la causa raíz del incumplimiento y, una vez determinada, eliminarla.
Es conveniente tener en cuenta que algunos autores llaman “ estrategia de la empresa” al proceso que comienza con la definición de la misión y finaliza con el cumplimiento o no de los objetivos.
Sin embargo no hay criterios unificados sobre el empleo de la palabra “estrategia”, tiene tantos significados como autores que escriben sobre ella
El análisis interno incluirá :
la cultura de la empresa
los recursos disponibles
otras debilidades y fortalezas de la empresa
y el externo:
las variables del entorno, tanto nacional como internacional
económico :
-sociales
-tecnológicas
-político-legales
-la competencia
-otras amenazas y oportunidades
La necesidad de este análisis se hace evidente si consideramos factores como, por ejemplo, el tipo de cambio o las barreras arancelarias. La incidencia de estos factores sobre el éxito de políticas que apunten a la importación, exportación o sustitución de importaciones es por todos conocida.
El entorno rápidamente cambiante en el cual la empresa se desenvuelve obliga a revisar y actualizar constantemente las políticas.
Los objetivos indican las acciones concretas que deben realizarse exitosamente para dar por cumplidas las políticas, luego deben ser cuantitativos y medibles. Al igual que en el caso de las políticas, al definirlos, es necesario considerar si están afectados por factores internos y externos y en que grado.
En el momento de establecer los objetivos es fundamental definir :
-Responsable del cumplimiento del objetivo
-Plazo de cumplimiento
-Variable a medir
-Método y frecuencia de medición
En todos los casos la dirección debe, además de suministrar los recursos necesarios, asegurar que el responsable del cumplimiento del objetivo posee las competencias requeridas y, si es necesario, proveerle la adecuada capacitación.
El término planificación engloba las actividades de identificación y análisis de factores internos y externos, la toma de decisiones requerida para definir la política, objetivos y acciones, y el análisis de riesgos potenciales y oportunidades emergentes de las decisiones tomadas.
Cuando no se cumplen los objetivos y metas es necesario incorporar actividades de análisis de causa para encontrar la causa raíz del incumplimiento y, una vez determinada, eliminarla.
Es conveniente tener en cuenta que algunos autores llaman “ estrategia de la empresa” al proceso que comienza con la definición de la misión y finaliza con el cumplimiento o no de los objetivos.
Sin embargo no hay criterios unificados sobre el empleo de la palabra “estrategia”, tiene tantos significados como autores que escriben sobre ella
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